Айлана-чөйрөнү талдоо учурунда алынган маалыматтарды уюмдун стратегиясынын планына айландыруу каражаты стратегиялык талдоо болуп саналат. Анын куралдары сандык методдор, формалдуу моделдер жана берилген уюмдун өзгөчөлүктөрүн изилдөө болуп саналат. Эреже катары, стратегиялык талдоо эки этаптан өтөт - салыштыруу, уюмдун максаттары менен реалдуу мүмкүнчүлүктөрүнүн ортосундагы ажырым талдоого алынганда жана стратегиялык альтернативаларды аныктоодо, бул уюмду өнүктүрүүнүн мүмкүн болгон варианттары талданганда. Андан кийин стратегияны иштеп чыгуунун акыркы этабы, эң ылайыктуу вариантты тандоо жана стратегиялык планды даярдоо башталат.
Биринчи анализ ыкмасы
Боштуктарды талдоо кыйла жөнөкөй жана стратегиялык анализдин биринчи кадамын жасоодо башкарууда эффективдүү ыкма болуп саналат. Анын максаты - уюмдун каалоолору менен анын мүмкүнчүлүктөрүнүн ортосундагы ажырымды аныктоо жана эгерде мындай боштук болсо, аны эң натыйжалуу толтурууну издөө керек. Стратегиялык талдоо мындай боштукту изилдөөдө белгилүү бир алгоритмди талап кылат.
Биринчистратегиялык пландаштыруу жагынан чагылдырылган компаниянын негизги кызыкчылыгын аныктоо зарыл. Мисалы, сатууну көбөйтүү. Андан ары реалдуу мүмкүнчүлүктөр такталат, айлана-чөйрөгө стратегиялык талдоо жүргүзүлөт жана уюмдун келечектеги абалы, мисалы, беш жылда болжолдонууда. Стратегиялык планда компаниянын негизги кызыкчылыктарына жооп бере турган конкреттүү көрсөткүчтөрдү аныктоо зарыл. Андан кийин аныкталган көрсөткүчтөр менен иштин реалдуу абалы менен шартталган мүмкүнчүлүктөрдүн ортосундагы айырма белгиленет. Акыры, бул боштукту толтуруунун жолдорун камтыган атайын программалар иштелип чыгууда.
Экинчи талдоо ыкмасы
Боштук талдоо жүргүзүүнүн экинчи жолу - өтө жөнөкөй божомолдор менен эң жогорку күтүүлөрдүн ортосундагы айырманы аныктоо. Эгерде, мисалы, жетекчилик инвестицияланган капиталдын кирешесинин жыйырма пайыздык реалдуу нормасын күтсө жана изилдөөлөр көрсөткөндөй, реалдуу чен максимум он беш пайызды түзсө, анда каражат чогултууну деталдуу талкуулоо жана ошол беш пайыздык боштукту толтуруу үчүн зарыл чараларды көрүү керек. керек.
Аны ар кандай жолдор менен толтурсаңыз болот. Бул каалаган жыйырма пайызга жетүү үчүн өндүрүмдүүлүктүн жогорулашы же он бешке дымактан баш тартуу жана канааттануу болушу мүмкүн. Акыркысы, албетте, тамаша. Бирок кандай болгон күндө да, уюмдун стратегиялык талдоосу, албетте, сиз каалаган жана сиз кыла ала турган нерселердин ортосундагы боштукту толтуруунун туура жолун табууга мажбурлайт.
Классикалыкмодель
Уюмдун стратегиялык анализинин эң күчтүү моделдеринин бири 1926-жылы чыгашалардын динамикасы изилденип, тажрыйба ийри сызыгы жакындап турганда пайда болгон. Бул ыкмада стратегияны аныктоо жана минималдуу чыгымдар аркылуу артыкчылыкка жетүү менен байланышкан. Продукциянын көлөмү көбөйсө, чыгашалар кантип азайды? Бул бир катар конкреттүү факторлорго байланыштуу болгон. Алардын ар бири боюнча терең ички стратегиялык талдоо жүргүзүлдү. Биринчиден, чыгашалар өндүрүштү кеңейтүүнүн эсебинен кыскарган, мында дээрлик дайыма ушундай артыкчылыктарды берген жаңы технологиялар пайда болот. Буга катарлаш - өндүрүштү уюштуруунун эң натыйжалуу жолун тандоо жана ушундай тажрыйбаны өткөрүп берүү менен кадрларды даярдоо. Ошентип, уюм масштабдуу үнөмдөөгө жетишет.
Тажрыйба ийри сызыгы негизинен материалдык өндүрүш тармагында колдонулат. Демек, стратегиялык анализдин максаты уюмдун стратегиясынын негизги багытын аныктоо болуп саналат. Адатта, бул мүмкүн болушунча көбүрөөк рынок үлүшүн басып алуу болуп саналат, анткени атаандаштардын эң чоңу гана эң аз чыгымга, демек эң жогорку кирешеге жетүү мүмкүнчүлүгүнө ээ. Бирок чыгымдардын кыскарышы өндүрүштүн өсүшү менен гана байланыштуу болушу мүмкүн эмес. Бул абдан кичинекей бир, анын ичинде таптакыр кандайдыр бир масштабдуу өндүрүш үчүн арналган жогорку технологиялык жабдуулар, болушу алда канча маанилүү болуп саналат. Бүгүнкү күндө, мисалы, модулдук жабдуулар же компьютерлештирүү түзмө-түз бардык жерге кирип кетти, жана бул жогорку камсыз кылуу мүмкүн эмесаткаруу. Негизгиси - маневр жасоо, эц ар турдуу жана конкреттуу милдеттерди чечуу учун тез кайра куруу учун мумкунчулуктер болушу. Бул модель, албетте, акыры кемчиликтердин бетин ачты. Негизгиси – бул уюмдун бир гана ички көйгөйүн эске алуу, ал эми тышкы чөйрөгө стратегиялык талдоо такыр жүргүзүлбөйт (мисалы, кардарлардын керектөөлөрү этибарга алынбайт).
Базар жана жашоо циклы
Стратегиялык пландаштыруу жана стратегиялык талдоо рыноктун динамикасын талдоосуз кыла албайт, ал үчүн биологиялык жандыктын жашоо циклине окшошуп, кандайдыр бир адамдын жашоо циклин кайталаган белгилүү моделди колдонуу зарыл. продукт. Базарда продукт да негизги этаптарды басып өтөт, алардын ар бири өзүнүн бөлүштүрүү деңгээли жана көптөгөн айырмаланган маркетинг өзгөчөлүктөрү бар. Мисалы, жаңы наристе продуктусу төрөлүп, дароо жашоого кирет, башкача айтканда, рынокко алгач чоң жетишкендиктер күтүлбөйт, башкача айтканда, сатуу аз болуп, өндүрүүчүлөр өсүүгө гана көңүл бурушат.
Бул этап кечигип калышы мүмкүн, бирок ымыркайдын ден соолугу чың болуп, продукциясы сапаттуу болсо, ал бат чоңоет, сатуу көбөйөт. Экинчи этап - башка стратегияны талап кылган өсүү баскычы. Андан кийин жетилгендик келет: стратегия туруктуулукка багытталган, анткени сатуулар туруктуу. Акыры, карылык. Рынок бул продукт менен толтурулган, төмөндөө пайда болот, сатуу төмөндөп жатат, ошондуктан кыскартуу стратегиясы иштелип жатат. максатБул модель рынокто өнүмдөрдүн кадам-кадам жолун көзөмөлдөө, бизнесте туура стратегияны аныктоо болуп саналат. Мындай жашоо циклдеринде көптөгөн өзгөртүүлөр бар, бардыгы буюмдун түрүнө жараша болот. Бирок заманбап стратегиялык анализди жашоо циклинин моделине бекем байлоо мүмкүн эмес.
Товарлар жана базар
1975-жылы көрүнүктүү экономист Штайнер жаңы моделди сунуш кылган, ал рыноктордун классификациясы менен матрицанын бир түрү болуп саналат, ошондой эле мурдатан бар, жаңы, бар болгонуна тиешелүү жана таптакыр жаңы. Бул матрица рыноктун жана продуктунун ар кандай айкалыштарын эске алуу менен тобокелдиктин ар кандай деңгээлдерин жана ийгиликтүү өндүрүштүн жана пайданын ыктымалдыгын көрсөтө алат. Бул модель дагы эле ар кандай бөлүмдөр үчүн салымдардын катышын көрүү мүмкүнчүлүгүн жоготпостон, бизнес түрүн тандап жатканда, эң башында ийгиликке жетүү ыктымалдыгын аныктоо үчүн стратегиялык башкаруу талдоо жүргүзүү үчүн бүгүнкү күндө колдонулат. Мунун баары уюмдун баалуу кагаздар портфелинин так түзүлүшү мүмкүн экенин билдирет.
Стратегиялык анализди иштеп чыгуу портфелдин моделдерин түзүү учурунда ишке ашат, анткени дал ошондон баштап бизнестин азыркы учурун да, келечегин да алдын ала айтууга, рыноктун жагымдуулугун жана жөндөмдүүлүгүн эске алууга болот. ага атаандаша турган жаңы продуктылар. Биринчи классикалык портфолио модели Boston Consulting Group (BCG) тарабынан келген. Анын жардамы менен жаңы бизнестин негизги позициялары аныкталган. Алардын төртөө бар:
1. Бизнес жогорку атаандаштыкка жөндөмдүү, тез өнүгүп жаткан рынок үчүн түзүлгөн. Позициясы идеалдуу - "жылдыз".
2. Бизнес ошондой эле катуу атаандаштыкка жөндөмдүү, бирок буга чейин жетилген жана каныккан, ал тургай токтоп калууга жакын болгон рыноктор үчүн түзүлгөн. Бул уюм үчүн накталай акчанын эң сонун булагы, аны "кассалык уй", "акча баштыгы" деп аташат.
3. Жакшы атаандаштык позициялары жок, бирок келечектүү рынокто иштеп жаткан бизнес. Бул азырынча так аныкталган келечек эмес, суроо белгиси бар.
4. токтоп турган рынокто начар атаандаштык абалы менен бизнес. Булар бизнес дүйнөсүнөн четтеген адамдар.
Бостон моделин колдонуу
БЦЖ модели бизнестин абалы, уюмдун ичиндеги ар бир бизнес бөлүмдөрү жана, албетте, стратегиялык перспективалар жөнүндө өз ара байланышкан корутундуларды жасоо үчүн колдонулат. Бул матрицаны колдонуу менен уюмдун жетекчилиги портфелди түзөт, анткени ар кандай тармактардагы жана бизнес бөлүмдөрүндөгү бардык капиталдык салымдардын айкалышы аныкталат. Бул моделдин дагы эмнеси жакшы: BCG матрицасы стратегиялардын ар кандай варианттарын сунуштайт. Рыноктун үлүшүнүн өсүшү жана бизнестин өсүшү менен "суроо белгиси" оңой эле "жылдызга" айланат жана "акча уй" стратегиясына ылайык, башкача айтканда, рынок үлүшүн сактап калуу менен бизнес үчүн маанилүү болгон кирешелер да сакталып калат. каржылык инновациялар жана бизнестин өсүп жаткан ар бир түрүнүн алдында турган көйгөйлөрдү чечүү.
Үчүнчү вариант "жыюу" деп аталган качанбизнес максималдуу кыска мөөнөттүү пайда үлүшүн алат, ал рыноктун үлүшүн азайтса да. Бул стратегия күчтүү бизнес үчүн эмес. Илгерки «уйлар», «суроо белгилери» илепке айлана албаганы ушундай. Эгерде татаал бизнеске инвестиция салуу мүмкүнчүлүктөрү кургап, позиция дагы деле жакшырбаса, бул иштин стратегиясы бар. Ишкана жоюлууда жана түшкөн каражат башка тармактарда колдонулат.
Артыкчылыктар жана кемчиликтер
БЦЖ моделинин артыкчылыктары, биринчиден, аны узак мөөнөттүү максаттарды көздөп, уюмду түзгөн бардык бизнес бөлүмдөрүнүн ортосундагы мамилелерди талдоо үчүн колдонулушу мүмкүн. Экинчиден, бул модель бүтүндөй бизнестин жана анын ар бир бизнес бирдигинин өнүгүүсүнүн ар кандай этаптарын талдай алат. Жана эң маанилүү артыкчылыгы: модель жөнөкөй жана түшүнүктүү, бирок ошентсе да бизнес-портфелди (башкача айтканда, уюмдун баалуу кагаздарын) чогултууга эң сонун ыкманы сунуштайт.
Кемчиликтери эки нерсе. Биринчиси, бул моделдин жардамы менен бизнес мүмкүнчүлүктөрү дайыма эле так баалана бербейт, бардык мүмкүнчүлүктөр эсептелбейт. Бардык ички жана тышкы өзгөрүүлөр бүтө элек, ал эми бизнестин позициясы дагы эле түздөп, ал тургай ийгиликтүү позицияга көтөрүлө турган болсо, алар рыноктон кетүүнү кеңеш кылышы мүмкүн. Мисалы, 70-жылдардагы белгилүү бир фермер эптеп күн көрүп, анан органикалык продуктулардын модасы кетип, анын бизнеси “акча уйу” болуп калышы мүмкүн, бирок кеч сатылып кетти, анткени БЦЖ модели мындай мүмкүнчүлүктү алдын ала көргөн эмес.. Экинчи кемчилик - бул акча агымына ашыкча басым жасоо (нак акча), жана уюштуруу учурлары дээрлик дайыма инвестициялар менен колдоого алынат, бул жол алда канча натыйжалуу. Ультра тез өсүүгө көңүл буруу да анча жакшы эмес, анткени ал бизнести жакшыртуу үчүн башкаруунун жаңы жана эффективдүү ыкмаларын колдонуу мүмкүнчүлүктөрүн көрбөйт.
Көп факторлуу матрица
Бул Россияда иштеген атактуу эл аралык консалтинг компаниясы McKinsey & Company тарабынан иштелип чыккан портфолио моделинин кыйла татаал версиясы. Бул матрицаны General Electric Corporation заказ кылган. Жөнөкөй портфолио моделинин жанында көп факторлуу матрицанын көптөгөн артыкчылыктары жана андан кем эмес олуттуу кемчиликтери бар.
Биринчиден, бул уюмдун тышкы жана ички чөйрөсүндөгү эң көп факторлорду эске алуу. Бирок, бул моделди колдонуу менен, ошондой эле толугу менен туура эмес корутундулардан талдоо коргоо мүмкүн эмес. Балким, ошол себептен белгилүү бир рынокто иш-аракеттер үчүн эч кандай конкреттүү жүрүм-турум сунуштары бар. Бизнестин рыноктогу абалына субъективдүү же бурмаланган баа берүү да мүмкүн.
Стратегиялык анализдин максаты
Негизги максат талдоочу уюмдун учурдагы жана келечектеги абалына эң чоң таасирлерди баалоо болуп саналат, стратегиялык тандоого конкреттүү таасирди аныктоо бирдей маанилүү. Уюмдун аныкталган максаттарынын негизинде уюмдун алдында турган негизги милдеттер аныкталат, бул көрсөткүчтөрдү камсыз кылууга жардам берет.стратегиялык пландаштыруу (андан тышкары, толугу менен бул көрсөткүчтөрдүн мүнөзүнө карабастан - каржылык же эмес).
Ошентип, стратегиялык талдоодо биринчи кадам төмөнкү компоненттерди аныктоо болуп саналат: негизги максат, негизги максаттар, күтүүлөр жана уюмдун ичиндеги ыйгарым укуктар. Максаттын жана негизги милдеттердин фонунда стратегияларды жана аларды баалоо керек болгон бардык критерийлерди түзүү алда канча оңой. Максатында - бизнестин бар экендигинин бүт мааниси жана уюмдун мүнөзү. Негизги милдеттер - бул максатка жетүү үчүн орто мөөнөттүү жана узак мөөнөттүү пландар.
Сырткы жана ички эмеректер
Бул стратегиялык анализдин экинчи компоненти – уюм бар болгон тышкы чөйрөнүн сыпаттамасы жана тышкы чөйрөнүн бардык элементтери – экономикалык, социалдык, технологиялык, саясий – изилдениши керек. Тышкы чөйрө дайыма суюк жана олуттуу өзгөрүүлөргө дуушар болууга аргасыз болгондуктан, уюм эң маанилүү стратегиялык көйгөйлөрдү алар пайда болгон учурда чечүүгө туура келет. Микро жана макро чөйрө бар жана алар бири-бири менен байланышта. Микрочөйрө – бул жакынкы чөйрө. Бул уюм иштеген бул тармактын атаандаштык түзүмүн, ошондой эле бул тармактын өнүгүү параметрлерин талдоо зарыл. Макрочөйрө бул уюмга түздөн-түз таасир этүүчү макроэкономикалык, социалдык, укуктук, технологиялык, эл аралык факторлорду талдоо үчүн сунуш кылат.
Стратегиялык анализдин үчүнчү компоненти ичкиуюмдагы кырдаал. Бул бизнестин негизги кемчиликтерин жана артыкчылыктарын эске алуу менен уюмдун карамагындагы ресурстардын сапатын жана толуктугун аныктайт. Ички стратегиялык талдоо стратегиялык тандоолорго коюлган чектөөлөрдүн жана таасирлердин чоң картинасын ачып берет, уюмдун күчтүү жана алсыз жактарын аныктайт, күтүүлөрдү жана натыйжалуулукту пландаштыруу процессине таасир этүү мүмкүнчүлүктөрүн аныктайт.
