Туура эмес башкаруу чечимдери, ошондой эле туура чечимдерди туура эмес ишке ашыруу жана бизнес чөйрөсүндөгү тынымсыз өзгөрүүлөргө адекваттуу жооп кайтарбоо, финансылык агымдардын жана капиталдын тобокелдигинде турган стратегиялык тобокелдиктердин күчөшүнө шарт түзөт.
Себептери
Стратегиялык тобокелдиктер, эгерде атайын иштелип чыккан бизнес-пландар коюлган максатка жооп бербесе, учурдагы саясат менен коюлган конкреттүү максаттардын шайкеш келбегендигинен келип чыгат. Бул ошондой эле тартылышы керек болгон ресурстардын туура эмес тандалышына жана туура тандалган ресурстардын ишке ашырылышынын сапатына таасирин тийгизет.
Мындан тышкары, ресурстардын касиеттери анчалык деле маанилүү эмес: алар бизнеске зыян келтириши жана материалдык эмес жана материалдык да стратегиялык тобокелдиктерди жаратышы мүмкүн. Бул өз ара аракеттенүү каналдары, операциялык системалар, өнүмдөрдү жана кызматтарды көрсөтүү тармактары, башкаруу потенциалы жана башка көптөгөн мүмкүнчүлүктөр аркылуу маалымат алмашууну камтыйт. Стратегиялык тобокелдиктерге адегенде ички баа берилиши керек.таасир этүүчү бардык факторлорду кылдаттык менен эске алуу менен уюмдар: көзөмөлдүк, атаандаштык, технологиялык, экономикалык жана башка көптөгөн мүмкүн болгон тышкы чөйрөдөгү өзгөрүүлөр.
Кантип качса болот
Стратегиялык тобокелдиктерди башкаруунун жумушчу системасы болушу керек. Ал биринчи кезекте ченемдик документтерден турат - жоболор, саясаттар, процесстер, процедуралар жана ушул сыяктуулар, алар уюмдун көлөмүн жана анын ишинин татаалдыгын эске алуу менен формага ылайык бекитилет.
Стратегиялык тобокелдиктерди башкаруунун натыйжалуулугун жогорулатуу үчүн ири корпорациялар, ошондой эле банктар кошумча аналитикалык процессти (мисалы, SWOT) колдонушат. Ошентип, башкаруунун алсыз жана күчтүү жактары, болгон коркунучтар жана мүмкүнчүлүктөр аныкталат. Бул экономикалык тобокелдиктерди аныктоо үчүн натыйжалуу чара болуп саналат. Стратегиялык максаттарга коопсуз жол менен жетишүү керек.
Башкаруу системасы
Башкаруу системасына милдеттүү элементтер кирет: стратегиялык пландаштыруу, экономикалык план тобокелдиктери, алар болгон коркунучтун мүнөзүн жана тобокелдик аракеттерден потенциалдуу кирешелерди караштырышат, ошондой эле эске алышат. Стратегиялык план түзүлүп, мезгил-мезгили менен өзгөрүп турган рынок шарттарына ылайык жаңыланып турат. Бул планда уюмдун ресурстарга болгон муктаждыктары аныкталат - адамдык, финансылык, технологиялык. Негизги каржылык программага тобокелдик параметрлерин киргизүү үчүн юридикалык колдоо керек.
Стратегиялык тобокелдик анализи жүргүзүлүшү керек жана бул бардык жаңы тобокелдиктерди баалоону талап кылат.пландаштырылган жана бардык өзгөрүүлөрдүн аткарылышынын сапаттык жана сандык деңгээлин көрсөтүүчү стратегиялык планга жана туруктуу мониторингге салыштырмалуу демилгелер. Акыркысы демилгелерди же учурдагы стратегиялык планды карап чыгуу үчүн негиз болот.
Баалоо үчүн керектүү факторлор
Стратегиялык тобокелдикти баалоо уюмдун ишинин көп аспектилерин эске алышы керек. Максаттары, миссиясы, баалуулуктары, корпоративдик маданияты жана эң негизгиси уюмдун тобокелдүү аракеттерге сабырдуулугу каралат. Ар бир ишкана стратегиялык тобокелдиктерди коркунуч же мүмкүнчүлүк катары карайт. Бул жерде планды аткарууну, өзгөртүүнү жана ишке ашырууну компетенттүү башкаруу алда канча маанилүү. Стратегиялык пландын аткарылышы пландаштырылган мезгилдер үчүн бааланат, тобокелдиктердин пайда болушунун өзгөрүшүнүн чоңдугу жана жыштыгы жана аларга карата уюм бааланат.
Кабыл алынган бизнес чечимдерине туура мониторинг жүргүзүү үчүн уюмда бар башкаруу каражаттары жана бардык маалымат тутумдары каралат. Ал тургай, уюмдун коомдук имиджин жана атаандаштарга, продуктыларга жана технологияларга карата тандалган стратегиялык позициянын ага таасири эсептелген. Структураны кайра уюштуруу, мисалы, кошулуу же биригүү алып келе турган мүмкүнчүлүктөр боюнча стратегиялык чечимдердин тобокелдигин карайт.
Стратегиялык демилгелер учурдагы ресурстарга жана келечекке пландаштырылгандарга шайкеш келиши керек. Уюмдун рыноктук абалы, анын рынокко кириши эске алынат - бул жерде географиялыкдецгээли, продукциянын децгээли. Кардарлар, география жана продуктылар боюнча уюмду диверсификациялоо мүмкүнчүлүктөрү каралат. Акырында жыйынтыктар бааланат: уюм белгиленген планды аткардыбы. Тобокелдиктин стратегиялык факторлору тобокелдиктин төмөн, жогорку же орточо болорун аныктайт, ал эми өзгөртүүлөр азайып, көбөйүп же туруктуу болушу мүмкүн.
Тобокелдиктер жана өлкөнүн кызыкчылыгына зыян
Уюмдун стратегиялык тобокелдиктери коркунучтун масштабы, анын булактарынын локализациясы, коркунучтун механизмдери жана аймактары боюнча жана акырында ишке ашыруу чөйрөлөрү боюнча классификацияланышы мүмкүн. Ар кандай тобокелдиктер улуттук кызыкчылыктарга зыян келтириши, өлкөнүн экономикасынын туруктуу өнүгүү келечегин начарлатышы мүмкүн.
Бул жерде факторлордун эки тобун белгилей алабыз: тышкы жана ички. Кыйынчылыктар (тышкы факторлор) – бул саясий жана экономикалык чөйрөдөгү эл аралык кырдаалдын кандай болбосун терс өзгөрүүлөрү, анткени алар өз ара тыгыз байланышта. Ал эми дүйнөлүк өнүгүүнүн жагымсыз тенденциялары бүгүн байкалат.
Ички факторлор – бул социалдык жана экономикалык системалардын кризисинин мүмкүндүгү, ошондой эле мындай өнүгүүнүн алгылыктуу шарттары. Көбүнчө бул стратегиялык чечимдерди кабыл албоо же артыкчылыктуу аспектилер боюнча натыйжасыз чечимдерди кабыл алуунун натыйжасы - экологиялык, техникалык, илимий, экономикалык, социалдык, саясий, аскердик.
Стратегиялык масштабдагы тобокелдик топтор
Коркунучтардын булагын локалдаштыруу менен улуттук масштабдагы тышкы жана ички тобокелдиктер бирдей бөлүнөт. тышкы таасири социалдык-экономикалыкмамлекеттин тышкы системасы, ички системасы өзүнчө социалдык-экономикалык системанын алкагында өнүгөт. Коркунучтарды ишке ашыруунун масштабы ар кандай болушу мүмкүн - планеталык, эл аралык жана улуттук.
Бул кооптуу жаратылыш кубулуштары - өзгөчө кырдаалга алып келген табигый кырсыктар. Бул биологиялык мүнөздөгү социалдык кырсыктар, мисалы, трансчек аралык жана федералдык эпидемиялар, катаалдыгы менен өлчөнөт. Булар коомдук-саясий чөйрөдөгү көрүнүштөр – революциялар, согуштар, террордук чабуулдар, ошондой эле экономикалык чөйрө да абдан азаптуу: баалардын кулашы, валюта курсунун кескин өзгөрүшү, дефолт жана ушул сыяктуулар.
Жеке уюм үчүн коркунучтар
Тескери кесепеттери бар уюм үчүн тобокелдиктердин кооптуу болушунун бир нече себептери бар. Мындай коркунучтар ишке ашса, уюм рынок үлүшүн жоготуп, сатууну азайтып, ал тургай рыноктон таптакыр чыгып кетиши мүмкүн. Уюм үчүн тобокелдикти үчүнчү жакка (мисалы, камсыздандыруу компаниясына) которуу мүмкүн болбогон жагдайлар бар. Көптөгөн стратегиялык масштабдагы тобокелдиктерди аныктоо, алдын ала көрүү жана системалаштыруу кыйын, анткени алар иш учурунда көбүнчө күтүүсүздөн пайда болот.
Тобокелдиктер өзгөчө инвестицияда, каржыда, жалдоодо чоң - уюмдун ишинин түрүнө жараша. Күтүлүп жаткан жоготуулардын сандык масштабын сүрөттөп берүү кыйын, анткени түз жоготуулар гана эмес, кыйыр жоготуулар да бар, акыркылары да көп. Бул рентабелдүүлүктүн төмөндөшү, пайданы жоготуу, аброюна зыян келтирүү жанадагы көп. Ал эми уюмдун стратегиялык потенциалын эсептөөдөгү ката андан да татаал кесепеттерге алып келет.
Баалар туура жана туура эмес
Компаниянын потенциалын туура эмес баалоо уюмдун техникалык жана технологиялык потенциалы жөнүндө маалыматтагы каталар менен байланышкан, анткени диагностикалык ыкмалар ар түрдүү, кээде тандоо бул учурда жетишсиз адекваттуу болуп токтоп калат. Ошондой эле көп учурда бул тармакта тармагында келе жаткан технологиялык секирик жөнүндө маалымат этибарга алынбайт же жок болуп саналат. Менеджерлер кээде өз уюмунун автономиясынын даражасын туура эмес түшүнүшөт, эгерде ал сырткы түзүмдөрдөн - өнөр жайлык же коммерциялык - көз каранды болгондон да көбүрөөк көз каранды.
Мүлккө тиешелүү укуктарды бөлүштүрүүгө туура эмес баа берилгенде да жагдайлар болушу мүмкүн, чындыгында ал жерде абал таптакыр башка. Жерди, өндүрүштүк каражаттарды, кирешелерди жана ушул сыяктууларды башкаруу жана ээлик кылуу укугу менен да ушундай. Бирок баа берүүдөгү эң кеңири таралган ката бул тышкы чөйрөдөгү социалдык-экономикалык өзгөрүүлөрдүн динамикасын болжолдоо. Эгерде стратегиялык тобокелдиктердин сценарийи туура эмес түзүлсө, уюмду өнүктүрүү боюнча иштелип чыккан план ишке ашпай калат, анын үстүнө кесепеттери өтө аянычтуу болушу мүмкүн.
Тобокелдиктерди талдоо функциялары
Талдоону мүнөздөмөлөрдү белгилөөдөн жана идентификациялоодон баштоо жакшы, мында тобокелдик пайда болуу объектисине карата каралат. Ушундай жол менен тобокелдиктин келип чыгышынын мүнөзүн аныктоого жана анын толук сыпаттамасын берүүгө болот. Идентификациялоо этабы уюмдун мүнөздөмөлөрү менен таанышууда жалпы же стандарттык ыкмалар боюнча иш-аракеттердин ырааттуулугун орнотууну камтыйт. Бул бөлүмдөрдөгү бардык жооптуу адамдар менен тыгыз байланышып, учурдагы көрсөткүчтөрдү күтүлгөн көрсөткүчтөр менен салыштыруу.
Тобокелдиктерди талдоонун негизги жол-жоболору: конкреттүү көйгөйдү чечүү үчүн бардык мүмкүн болгон альтернативаларды издөө жана аныктоо, чечимди ишке ашыруудан кийин экономикалык жактан кесепеттерге баа берүү, натыйжага терс таасирин тийгизген бардык терс таасирлерди мүнөздөө, андан кийин стратегиялык тобокелдикти интегралдык баалоо төмөнкүдөй жүргүзүлөт. Талдоо процессинде баалоо тобокелдиктерди уюмдун ишмердүүлүгүнө тийгизген таасиринин даражасына жараша айырмалайт.
Мүмкүн болгон тобокелдиктер үчүн стратегияны иштеп чыгуу
Заманбап шарттар кандайдыр бир уюмду белгисиздикте иш-аракет кылууга мажбурлайт, бирок стратегиялык тобокелдиктер негизинен эске алынат. Мунун баары, анткени алар көңүл буруш керек болгон кээ бир өзгөчөлүктөргө ээ. Стратегиянын аныктамасы дароо натыйжа бербейт, эреже катары, анын бүтүшү жалпы багытты тактоо менен аяктайт, ал жок дегенде рынокто уюмдун туруктуулугун камсыздайт.
Стратегия жаңыдан түзүлүп жатканда, эч ким бардык тобокелдиктерди жана мүмкүнчүлүктөрдү түз мааниде алдын ала көрө алган эмес. Ар бир адам жалпыланган маалыматты колдонот, көбүнчө толук эмес, кээде так эмес. Бул адатта белгисиздикти гана жогорулатат.
Белгисиздик зонасы
Ошондуктан, бул өзгөчө зонанын бар экенин алдын ала айтуу жөндүү, б.а.тышкы жана ички шарттардын айкалышына ылайык уюмду өнүктүрүүнүн мүмкүн болушунча көп варианттарын жана оптималдууларын гана иштеп чыгуу. Стратегияны иштеп чыгууда жана тобокелдиктерди эсептөөдө пикирлер кыйла көбөйөт: көйгөйдүн жаңы чечими пайда болоору менен белгилүү альтернативалар пайда болот.
Бул жерде кошумча, жаңы маалыматтарды алуу дайыма эске алынат, демек, чечимдерди издөө максаттуу түрдө жүргүзүлөт жана андан да жакшыраак чечимди алуу менен коштолот. Башында пландаштырылган стратегиялык максаттар көп жолу туураланып, жада калса жаңы коркунучтардын пайда болушу менен четке кагылышы мүмкүн.
Тобокелдиктерди кантип таануу керек
Стратегиялык менеджмент өзгөчө методологияны колдонот, ал болгон тобокелдиктерди гана эмес, келечектеги кесепеттердин масштабын - терс да, позитивдүү да (ооба, тобокелчилик, алар айткандай, асыл себеп жана бар) алдын ала билүүгө үйрөтөт. уюмдун кызыкчылыгы үчүн пайда болгон кокустук үчүн тобокелчиликке баруу керек болгон учурлар). Бул методологияда бүт тармакты, атап айтканда, атаандаштарды баалоо жолдору бар. Кээде бул маалымат гана учурдагы тобокелдиктерди туура баалоо үчүн жетиштүү болот.
Мисалы, бул ыкманын жардамы менен потенциалдуу жана учурдагы атаандаштар бааланат, сатып алуучуларга карата божомолдор өзүнчө каралат. Уюм алектенген продукциянын бар болгон бардык алмаштыруучулары изилденет. Акыр-аягы, жеткирүүчүлөр ар тараптан бааланат. Биринчи үч фактор бизнес тобокелдигине баа берет (атаандаштардын пайда болушу, кардарлардын жүрүм-туруму, суроо-талаптын деңгээли - булпайда жана бизнес киреше). Эгерде менеджерлер аларды туура бааласа, учурдагы тобокелдиктерди башкаруу мүмкүн.
Тыянактар
Тобокелдиктерди пландаштыруу жана башкаруу – бул тобокелдиктерди башкаруунун эң кызыктуу жана кеңири технологиялык ыкмалары. Алар ар дайым уюмдун өнүгүшүнө байланыштуу чечимдерди кабыл алуу менен бирге жасалган айрым каталарга негизделет. Ал эми тобокелдиктерди стратегиялык башкаруу үчүн бизнести анын бардык алсыз жактары менен карап чыгууну, стратегияны тандоо же өзгөртүү менен байланышкан ар бир коркунучка адекваттуу баа берүүнү жана аны ишке ашыруунун жүрүшүндө тобокелдиктерди эстен чыгарбоо керек.
